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论坛│ 远教沙龙群 英 会案例分析名家评论人物专访专家专栏2006 历届大会:05' 04' 03' 02'│ 网友投稿
姓名:廖肇弘
单位:台湾资策会
职位:台湾资策会教育训练处经理
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善用知识管理系统创造企业智能
   

 

 

 专家专栏 名家评论


 
善用知识管理系统创造企业智能

    三国演义中著名的赤壁之战,最后决定胜负的关键,并不是哪一方的军队或船只多寡,而是人才的流向与各方策士与谋略的布局,决定了输赢,扭转了历史。

  一、前言:

  无疑的,「知识管理」( Knowledge Management ; KM )乃是当今企业管理领域最热门的显学。不仅在学界,近期许多期刊报告及个案研究文献的主题都与「知识管理」有关;实务界中,更有许多组织调整及与策略思考息息相关的行动方案,也都与近来风行草偃的「知识管理」思潮有着密不可分的关系。

  例如台积电与联电在晶圆代工市场的竞争、AOL与Microsoft在网络市场的竞争、Sony与Sega、任天堂的在游戏机市场的竞争,Dell与Compaq在PC市场的竞争、Intel与威盛在CPU市场的竞争、Amazon.com与Barnes&Nobel.com在网络书店市场的竞争.....等;这几场举世瞩目的世纪之战,在最后决定胜负的,不是产能、不是效率、更不是任何实体资产的多寡(因为这些资源对于上述任何一家企业来说,都有能力在瞬间超越对手);真正路遥知马力,到最后决胜负的关键,乃在于某家企业的人才素质与知识传递的能力,是否能够比竞争对手更优秀、更出色、更卓越。

  就好比三国演义中著名的赤壁之战,最后决定胜负的关键,并不是哪一方的军队粮秣或船只多寡,而是人才的流向与各方策士与谋略的布局,扭转了历史,决定了输赢。

  以古鉴今,各产业未来将面临的极度激烈竞争环境中,知识管理的良瓠与否,对于优胜劣败的结果,实有举足轻重的影响。而是企业能否做好「知识管理」,与其是否能够建置完备的「知识管理系统」,有绝对的关系。

  二、知识管理6C 

  首先,我们必须先看看「知识管理系统」所要解决的究竟是什么样的问题?所要面对是什么样的情境?

  如前所述,企业能够提升的能力,在生产制程、产能....等有形的资源上,几乎都已经面临了无法与竞争者有任何差异化的瓶颈;而后,无形资产的价值开始被重视,也让企业思考如何提升无形资产的贡献。「知识管理」的思考架构就是在这样的环境下逐渐成形,并且随着IT信息科技的逐渐成熟,让「知识管理系统」累积到足以具体实践的能量。

  其实,要施行「知识管理」,并不一定需要建置计算机化的「知识管理系统」; 以往企业内部使用的SOP手册(Standard Operation Procedure :标准作业程序),广义来说,或许也可视为「知识管理系统」的一种形式;甚至是最传统的师徒制训练法,也属于广义的「知识管理」模式之一。

  不过如果能透过当前因特网的强大威力,加强「知识管理系统」的功能,更可以让组织中的知识传承更具弹性、并且可以做到不受时间空间限制的协同式( Collabrative )作业环境,让企业中的的各个成员更容易累积或分享知识。

  Wilf曾在1998于CIO Magazine中提出了知识管理6C的观念,可以让我们更了解「知识管理系统」要面对的环境以及要解决的问题: 

  Create from Individual:个人的专业技能、知识。将个人的知识累积并收集起来。

  Clarify :确认。确认所要撷取的知识内容,将各种信息去芜存菁。

  Classify :分类。分类各种内容,以方便未来检索或搜寻。

  Communicate :沟通。知识管理最重要的功能之一,就是建置一个完备的虚拟沟通环境。

  Comprehend :了解。经由充分及开放的沟通,增进组织与个人间的了解。

  Create from Group :群组学习及分享知识。最后,经由分享及组织整体的学习,提升整体的能力。

  企业所需的知识来自于外部及内部。外部的知识来源,可能透过个人主动式的搜寻或学习,也有可能是企业训练部门,透过各种讲座、训练课程,有计划性的引进外部的观念。而内部的知识,主要是企业各种活动或制度上不断改进的流程与累积的经验。

  如何让内外部的知识,在「知识管理系统」的协助和组织下,对企业发挥具体的贡献,就是「知识管理系统」最主要的功能。由6C的观点出发,或许我们可以把「知识管理」看成是一种流程的管理,也就是将知识由个人产生到组织创造的过程。或者,更具体的说,就是透过信息科技,创造出一个Collabrative的网络环境,并且藉此调整为更开放并具备群组学习的组织型态的过程。

  要建置完备的【知识管理系统】,所牵涉到的相关议题,包含分析、规划、成本效益评估、科技的采用、群组学习系统的平台、网络教材的开发....等等层面的主题。而CKO ( Chief Knowledge Officer)要扮演的角色,就是解决这些问题,并且透过科技的整合,将企业建立为一个高度学习性的组织。

  和一般IT系统的成功因素一样,「知识管理系统」要成功,首要条件就是高阶主管的高度支持。而且CEO必须充分授权CKO来统筹所KM的相关工作。而且不要忽略了,除了科技之外,一个组织的企业文化,是否有开放分享的精神,是否有主动学习的能力,更是推展「知识管理系统」能否成功的关键要素。而这方面,CKO更要与CEO完美的搭配,才能成功的可能。

   四、结语:

  笔者在辅导企业建立【知识管理系统】的过程中,发现【知识管理】所牵涉的层面颇多,至少同时横跨了企业中的人力资源(Human Resources)、教育训练(Training)、以及信息科技(Information Technology)三个不同部门的成员,而KM也同时都是这三个企业重要部门的重要议题和发展趋势。

  以IT信息科技的角度来说,由早期的EDP数据处理、MIS信息管理到DSS、EIS决策支持系统,一直到目前的KM知识管理系统,IT人员牵涉的范围越来越广、在组织中所处的层次越来越高,所面对的问题也越来越倾向于非结构化。因此在组织与权力的结构的调整上,有很多值得研究的议题。

  以教育训练的领域而言,不论在组织协调、训练方法、以及科技的整合与应用上,都有许多值得探讨的内容。首先要面临的,就是教育训练部门的成员,必须先了解e-Learning或e-Training的各种教学模式,并思考如何将其实际应用在企业的「知识管理系统」之中。

  以人力资源的角度来说,「知识管理系统」要扮演的角色,就是让内部及外部知识,能够在储存、累积、分享、协同作业、甚至是创造或激荡出更多不同的企业知识,进而提升组织整体的人力素质。而学习过程的评量、考核,与原来的企业中的人力资源政策,如何整合?如何调整?

  总而言之,企业整体的管理方式以及对于资源的定义,都因「知识管理系统」的建置,将会产生本质上的变化。企业如何在内部管理上、或是在产业整体的价值链上,因应强化知识管理所带来的变化,将深切的影响每一个企业,甚至是每一个产业的未来竞争力。

  如果经过整理后有价值的「数据」称为「信息」,经由组织化的整理分类后有价值的信息称为「知识」,那么如何让企业知识透过良善的「知识管理系统」普及于组织的每一位成员,进而产生持续改善即自我学习成长的能力,或许「企业知识」(Enterprise Knowledge)就可以升华到「企业智慧」(Enterprise Intelligence)的境界了。

 
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