以人为本的惠普
本刊记者 李桂云/文
星期四早上8:30分，记者如约来到了惠普大厦12层，除了采访对象汪宁红女士外，半个楼层竟空无一人，莫非还没有到上班时间？汪女士看出了我满脸的疑惑，笑着解释道:“在惠普不存在签到和考勤制度，你可以自己安排上班的时间，我们有的同事早上7点就来上班了，而下午4点就可以下班，对惠普来讲工作时间已经不再是一个硬性指标，充分尊重、信任每一位员工，相信他们会完成好本职工作，处理好工作与生活之间的关系”。
汪宁红现任惠普信息产品集团人力资源部总监，至今在惠普已工作7年，谈起对惠普的印象，看得出她很兴奋:“我能在这儿工作7年，首先，这是个很好的公司，我认为自己做了一个非常明智的决定，惠普公司的文化很有吸引力。”
适宜组织学习的环境
惠普之所以能从一个只做测量仪器的小公司而成为世界500强中名列前茅的企业，很重要一点是得益于公司优秀的企业文化。“惠普的‘以人为本’真真切切的落在实处”。
惠普的创始人之一比尔·休利认为人是性善的，要尊重员工信任员工，他相信所有的人只要你给他提供好的条件，好的环境，他是很愿意做一份出色的工作，他相信任何人在受到认可，受到鼓励时，会发挥更大的潜能。汪宁红说:“新员工来了后，我们不用告诉你这个不能做，那个不能做，而是说你可以做这个，可以做那个。至于你怎么做，我们不用教你一二三四，只是给你定一个目标。比如你要到河的对岸去，我们可以为你提供资源，至于你怎么过去的，不用总问老板，我们希望你多动动脑子,尽可能挖掘发挥自己的潜能。我就碰到过这样的情况，我刚来惠普时与老板的秘书关系没有处理很好,我就找我的导师（在惠普很多人都有自己的导师），请他指教。他说了一句话给我很深的印象，‘我相信你会处理好这个问题’。我的导师充分相信我的能力，但他没有告诉我该怎么办。”
惠普非常注重沟通，老板和员工之间以及员工与员工之间都有频繁的沟通，办公环境都是开放式的，连孙政耀总裁的办公室也不是封闭的，员工只要想与他交流，不用事先约会，可直接去找他。惠普强调不要让员工有吃惊的时候（地方）。比如老板对员工不满意，但平时从来不对他讲，当有一天他想让员工离开时，员工非常吃惊，这时老板是应负有一定责任的；同样老板提出要提升员工，员工感到吃惊，在这种情况下，老板在沟通上也有一定问题。不论好与坏，老板都会事先让员工清楚地知道员工的职责是什么，怎样衡量他的业绩，将要发生什么。惠普每年都要对员工进行业绩评估,这个评估要求老板和员工谈员工的职业生涯，帮助员工去实现自己的梦想，让员工感觉这不仅仅是一份工作而是自己的事业。
善于学习的组织
惠普公司认为一个企业是否具有持续的竞争力取决于它是否善于学习。建设一个学习型的企业就决定了这个企业的未来。惠普公司强调员工的自我学习、向他人学习和向历史学习。
惠普有许多学习机会，充许员工在内部流动，比如有的员工本是做销售，但他觉得做市场更适合，而正好市场里面有合适的位置，公开招聘，那他就可以去应聘，这对于提高员工的综合能力是大有帮助的。现任中国惠普副总裁、人力资源部总监孙逢举先生，原来就是做销售出身的，正因为有这样的背景，他知道怎样将业务与人力资源工作很好地协调在一起，从而更好地把人力资源工作做好。
“在惠普，不愿意和同事分享工作经验的员工是无法在公司呆下去的，”惠普首席知识官高建华先生这样说，“如果你不是一个好老师，你就不是一个好员工，你也不会得到升职。”“共享知识是惠普文化非常重要的一部分，只有把自己的知识教给别人的时候，你才有动力往前跑。”惠普每年在制定年度计划前，通常会做一件事就是“总结历史”:首先，会将所有参与人员分成若干个小组，每组会得到一张图，图中问了六个问题。比如:过去的一年里，有哪些成员离开了，做了哪些大的活动，取得了什么结果，外界反馈是什么，有什么经验和教训等。然后，再拿这些结果跟去年相比。记录下哪些是好的，哪些是不好的。最后，采用全面质量管理（TQC）的方式，找出问题的核心原因，制定出解决问题的方案并立即实施改进方案。
矩阵式的培训管理
据惠普教育培训部负责人介绍，惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。但是，“只有在会计做账时，这笔钱才被看作是费用；在惠普公司的理念中，我们总认为这是投入产出比最高的投资。”惠普根据不同职位、不同级别、不同时间、不同内容、不同的方式，有不同的培训，是矩阵式的完整培训体系。比如按不同职位，销售有销售的培训，市场有市场的培训，HR有HR的培训，这是个纵轴。横轴是按级别，有针对没有任何工作经验大学毕业生的培训,也有针对有多年工作经验、对公司的发展有杰出贡献者的培训。同时根据纵轴与横轴的交点有专门针对这一点的培训。所谓按不同时间，如果加入惠普时是新员工，就参加新员工培训，是经理就参加经理培训，哪怕再高的职位，可能加入惠普时你是总经理也要参加新员工培训，因为每个员工都要了解公司的文化，公司的背景和公司的整个发展的历史，这些都是需要学习的。培训按不同的内容，分为两块。一种是职业的培训，一种是个人素质的培训，比如从事人力资源工作，需要学习人力资源技巧，像怎样去招人，培训人，怎么把福利设置好，这跟职业有关；而像如何跟别人交流，碰到压力怎么处理，就属于个人素质的培训。最后一个不同就是不同方式，有些是惠普组织的，有的是惠普提供不了的，比如有的员工在惠普做了几年的市场，业绩很好，特别想去读个MBA，而这个课程惠普又不能提供，这时惠普可以拿一部资金让他去学MBA，这是种很人性化的培训管理方式。
惠普公司还积极采用电子化学习方式。汪宁红说:“惠普总部一直都在推电子化学习，通过电子化学习，确实可以弥补课堂讲课的一种缺陷，比如可以节省差旅等费用，并且可以随时随地的学习。还有就是比较个性化的设计，可以根据需要随时调整学习进度。增强了员工的自学能力。”比如惠普以前的课堂课程《高效工作的七个方法》，主要探讨怎么工作更有效，怎么能让生活得更有乐趣，生活得更有效率。如果这门课程还在课堂讲也许不是对所有的员工都合适，如果放到网上，大家有时间就可以看看，是一种很好的方式。汪宁红认为电子化学习与传统学习方式都各有利弊，最好把二者很好地结合起来。
当记者问起，现今企业之间人才的竞争越来越激烈，如果惠普倾注这么多的心血，辛辛苦苦培养的员工想离开这里，惠普会怎么办？汪宁红说:“我听说市场上有这样一种说法，如果员工要跳槽，企业会给他加薪来挽留他，惠普不会这样做。如果我们特别喜欢的员工想离开，我们会尽力挽留他，但不是用钱。比如一个表现非常出色的员工说我想回家，他家在西北，那我们尽力在西北给他设个职位，让他仍留在惠普，但回西北工作。”许多离开惠普的员工最后都回来了，包括一些几进几出的。现任惠普首席知识官高建华从1986年至今，两出三进惠普，加在一起在惠普呆了十二年。1994他离开惠普之前，老总请他吃饭，当时他说了很多对老总的看法，但是老总不但没介意，反而对他说:“你在外面闯闯，锻炼锻炼没啥，如果有朝一日你想回来的话，我给你一个最好的工作机会，随时随地你只要打一个电话，马上就可以回来。”1996年高建华在苹果公司工作两年回到惠普，后来惠普跟安捷伦分家，他被分到安捷伦，最后他还是放弃国外优越的条件而回到了惠普。高建华回到惠普后老总果然履行了最初的承诺，专门为他设立了首席知识官这一职务，负责公司整体策略和知识管理。一年在他身上花十多万美元的培训费用，工作之余他还可以在外面兼一份职——出去讲课。难怪高建华一提起惠普总是赞誉之情溢于言表。
对此汪宁红说:“其实最好从长远去看这个问题，如果员工认为在惠普没有得到充分发展，或是想要完成他自己生活上的任务，他出去了完成他该做的事情了，他体验了他该体验的东西，他再回来了一样是为惠普在做贡献呀！千万不能用狭隘的短期的眼光去看待员工离开。我觉得惠普心胸是非常开放的，这也是惠普吸引人、留住人的一个很重要原因。”
中国远程教育杂志（资讯版）--2003年第8期
