突破高教信息化管理瓶颈
清华大学计算机与信息管理中心 沈培华/文
在清华，“信息化”建设不仅是技术人员的事，也是管理人员的事，更是领导的事。
在清华大学，“信息化”建设不仅是技术人员的事，也是管理人员的事，更是领导的事。信息化建设必须有领导参与，而且领导、管理人员、技术人员都必须具备现代化的管理观念。。
“教育行动振兴计划”首次将教育资源建设列入教育发展的重要议事日程，教育信息化西部行又以振奋人心的力度和速度推进教育信息化建设，各校的网络建设热火朝天的、有秩序、有步骤地进行着，面对中国这样拥有如此广大人口的国家，无论是基础教育还是高等教育，信息化无疑为其发展增添了翅膀，创造极好的现代化基础条件。
正因为国家给予了这么大的投资，又出现了这么快速的发展，更要求我们静心思考发展中的问题，以使我们的人力、财力发挥关键作用，使我们的高校信息化建设与应用赶超世界先进水平。
一所大学的再造工程
人们对任何事物认识都有一个不断加深的过程，对信息化的认识也同样会遵循这个规律。起初的重视会是模模糊糊的，比如，在学校里多年形成的并已经成为习惯的重点是教学与学科建设，所以资金的注入也是按照习惯认识的重点予以考虑，如果从中分一点儿出来，那就需要一个变革。尤其在教育资金比较拮据的高校，更是需要领导做出如同伤筋动骨的决策。在目前大家对网络与信息资源建设的作用、效益等认识还都处于拭目以待的状况下，做出这样的决策是要突破一些以往的框框，是要负责任的，难度之大也是可想而知的。
清华大学就是经历了这样一段艰苦的实践历程，并取得了可喜的、长足的进步。校领导将理论上的认识、思想上的重视化作为资金、人力的投入，管理措施和政策的实施，管理的规范化与标准化，经过多年的实践，推动了应用水平的提高。这些都不是一蹴而就的，而是经历了一个逐步深化的过程，在这个过程中，各方人士的认识是随着应用的效度增加而提高的。应该说信息化建设过程是一个互动的、良性发展的实践过程。
经过几年的努力，清华大学的高速网铺设到150多座教学楼、全部学生宿舍和部分家属住宅，全校联网微机约3万台，为每位师生提供了Email帐号，这些措施为现代教育管理提供了很好的通路，创造了基本条件。与此同时又进行了清华大学信息系统建设，其目标是建立一个全校范围的、开放的、分布式的、多媒体的信息系统。实现全校信息资源的有序流通和共享，提供现代办公和网络教学支撑环境，使教师和学生利用网络沟通信息，学生用课件自主学习，促进教学改革；支持学校的教学、科研及管理活动和辅助决策，提高管理效益与办学水平。北京日报曾经报导“清华大学，无纸办公；师生交流，网上纵横”，反映了学校信息化建设的面貌。现在学校基本实现了网上办公、网上教学、网上管理、网上服务。
实践使人们对信息化建设的“主力”产生了全新的认识。信息化建设过程中技术人员固然是不可缺少的主力，但“信息化”建设不仅是技术人员的事，也是管理人员的事，更是领导的事，这已成为共识，信息化建设必须有领导参与，而且领导、管理人员、技术人员都必须具备现代化的管理观念。也就是说信息化建设是管理与技术相结合的产物，需要也必须管理到位，技术到位，观念到位，同时这三方面又要有机结合好。
清华大学信息化建设，从一开始就统一到这样一个认识上，信息化水平是关系到提高学校工作效率和整体管理水平上一流的问题，是学校的再造工程，它的建设必须充分体现学校的建设方针和改革思想，并与学校的体制改革紧密结合。网络建设固然重要，但是如果没有应用，网络就是一个花瓶。网络与应用同等重要，在应用建设中，管理的作用又格外突出。
从“一把手工程”到CIO领导机制
信息化建设的目标是用现代化技术手段为学校的各项工作搭建工作平台，目标是提高教学、科研和管理工作的效率和水平，因此“管理到位”是信息化建设的基础。
信息化建设必须得到领导的重视和支持，人们常说信息化是“一把手工程”，千真万确。信息化建设是一项庞大的系统工程，需要资金，需要人力，又与体制和改革紧密相关，因此在建设过程中，领导的决策是信息化启动的第一步，涉及到一个单位工作的方方面面，需要进行各方面关系的协调和最终决策，包括对现行管理体制的变革，只有单位的最高领导层才有权力完成信息化建设的指挥和协调工作。这也是为什么人们呼吁CIO领导机制。
在“211工程”建设项目启动初期，为了加强信息基础设施的建设力度，学校决定成立了以主管校长为牵头的“清华大学信息与计算机基础建设”（Tsinghua
Information & Computer Infrastructure-泰山工程）领导体制与开发运行机制，并连续二年将“信息与网络应用”建设列入学校行政工作要点，这些重要决策对于在全校树立全员信息化建设意识起到了非常重要的作用。
“泰山工程建设委员会”的领导成员有负责学校信息基础设施建设的校领导，有主管学校体制、人事建设与改革的校领导，还有在信息方面资深的专家、院士；该委员会的成员有各部处（主管信息工作）的领导，有负责学校信息基础设施建设技术部门的负责人；它的职能是审议信息建设的总体规划、确定投资力度、审查项目进展、验收成果等。委员会下设的“工作组”其职责是执行委员会的决定，具体完成总体规划与各分系统规划，组织力量将规划内容逐步实现。每个分项目在开发时，由主管部门的管理人员和“工作组”确认的技术人员共同组成“项目组”，在总体规划的指导下，进行详细设计，具体编程实现。在此过程中，管理人员负责提出详细需求，进行测试，最后将系统的应用工作接续下来；技术人员负责确定技术方案，完成开发，培训管理人员，然后移交。移交后，技术人员仍然负责系统运行维护及技术支持工作。这一管理部门与技术部门、管理人员与技术人员的有机结合，是学校信息系统开发、运行、维护的有力保证。在清华大学的信息系统建设中，这一机制发挥了十分重要的作用。
随着应用的深入，对于信息的正确性和健康性要求越来越重要，为此，学校又成立了以主管书记为牵头的“网络信息管理委员会”，这两个委员会的成员，在学校的信息化应用建设与管理中，发挥了极其重要的领导作用。
中层干部是“先行军”
信息化建设必须得到中层干部的支持与参与。信息化不是购置先进设备就可以解决的，而是通过应用显示它的价值。尤其是在各类应用系统的使用上，更显示了这一特点。
在校园网络建设中，学生宿舍全部联网，为了发挥学生的作用，学生处参与领导和网络中心共同组织学生成立了网络管理委员会，从而形成了学生自主管理自主服务的网络应用管理体系，学生与团委还组织学生建立了“学生网站”，提供健康的网络服务，开展了有声有色的网上教育活动。这一例子说明了在网络管理中中层干部和管理部门的重要作用。
在应用建设方面也是一样，一旦高层领导确定了目标，做出决策，就需要通过中层管理人员实施，所以，中层管理人员必须参与实际的信息应用系统建设并提出具体需求。系统初步建成以后，要由具体管理人员试用，他们的意见，应通过中层管理人员向技术负责人员反馈，提出进一步完善功能的要求，这样通过应用反馈、改造、完善和提高。
学校根据形势发展，不失时机地制定政策，以推动信息化的深入。比如，要求每个部处领导中，要有一人的岗位职责是分管信息化建设的；人事处每年组织对职员的计算机技术培训，职员晋升时计算机能力考核是必备条件之一；讲课教师必须通过多媒体教室和网络应用基本培训持证上岗；不能掌握计算机技术的职员要换岗或者待岗……。学校的一系列推动信息化建设管理措施，都是通过中层干部贯彻的，他们不仅是保证学校信息化制度的贯彻者，而且是先行军，他们身体力行，以身作则，推动本部门的信息化进程；他们即是本部门的一把手又是用户，他们在学校信息应用系统建设中承上启上，是最重要和关键的用户，他们的需求就是学校的关键应用，因此，他们的管理到位，对信息化起到关键作用，他们身上体现了“一把手”和“用户第一”两个原则。在实践中，我们深切体会到，当各个部处领导动起来的时候，就是信息化建设春天到来的时刻，现在各部处要求推动本部门管辖工作数字化的积极性是前所未有的。
避免网络应用系统成为“花瓶”
管理工作规范化、制度化、标准化是实现现代化管理的基础和保证。目前，由于我国的管理制度和其他国家的管理制度不同，加上处于教育改革之中，不能简单照搬国际上流行的应用系统软件，有的虽可部分采用，也需国产化；不能采用的另一个原因是我们的许多工作不够规范，人为的决定往往取代了规范化管理。信息化建设很重要的一点，就是用先进的信息技术取代传统的手工管理与繁杂的事务处理，对大量的信息进行处理分析，使得我们的决策一改经验型为有数据依据的科学分析，并由此克服“人治”现象。实现信息化的过程也是将管理工作制度化、规范化的过程。伴随着信息化的管理规范化，将有力的避免各种网络应用系统成为“花瓶”，通过实实在在的应用起到很好的效果。
标准是任何工作都不可缺少的重要一环。信息标准化是管理制度规范化在技术管理上的具体体现。上级部门和下级部门，同级部门之间的信息流通需要信息代码一致，这样才能做到信息共享。信息标准化的工作如仅有技术人员参加，就会缺少应用的根基，必须有管理岗位上的领导和管理人员参与制定。而脱离技术参与，只有管理人员负责制定，加之仅仅注重传统定位，又往往会在技术实现上考虑歉周到。因此，领导、管理人员、技术人员相结合参与制定的信息标准，更易于保证标准的合理与全面。在清华大学信息系统建设中，就是技术人员和校办、有关部处的领导共同统一制定了学校各类代码，规范了各系的“教学计划模式”，确定了人、财、物各类信息的描述标准等等，从而形成了全校数据共享的标准和基础。
此外，建立合理的体制与机制也是学校信息系统建设顺利完成的重要保证。目前各校都十分重视将现代化技术手段引入教学、科研和各项管理工作中，其运作机制也随着任务的变化，不断调整。目前，清华已经意识到当前信息化的体制现状需要改革，校长已经多次提出整合学校信息化建设部门体制的要求，目前正处于调整过程中。当然这一调整已与信息化速度进展的要求有点不太适应了。在各个高校里，这方面做得好的学校不少，比如中山大学的信息化建设体制调整得即非常及时和彻底。他们将学校内部从事与信息化建设有关的部门:
网络中心、信息中心、教育技术中心等全部整合起来，这一做法整合了学校的资源，减少了部门之间的扯皮，对于集中资金和人力加速学校信息化的进程，已经并且将继续显示积极作用，非常值得学习和借鉴。
（蒋东兴 陈怀楚 王映雪三位同志参与文章讨论并提供协助）
中国远程教育杂志（资讯版）--2003年第20期
