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《中国远程教育(资讯)》2004.2
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弘成科技“三步术”

本刊记者 李轩仪/文


历经五年的不断探索与创新,探索出具有商业价值的业务模式

  在2003年度的各类评选中,网上人大的名字被叫得很响。在《互联网周刊》杂志2003年底评选“最具商业价值的中国网站”中,网上人大入选百强之列。在新浪教育、择校网推出的“2003年十佳网络教育机构调查”中,网上人大也是名列榜首。

  提到网上人大,自然会让人如“联体婴儿”般的想起一家网络教育服务公司——弘成科技(中华学习网www.prcedu.com)。两者在一开始就是共生共长的关系,在很长一段时间里也因成为“教育+企业”的合作典范而著称业界。

  在过去的两年中,弘成科技运营收入的增长率高达100%。接下来的时间,弘成科技如何继续保持这样高速的增长势头,这个问题让公司首席执行官黄波思索良久。

  弘成科技最有价值的地方在于其对整个网络教育的运营管理经验、操作能力以及因此而积累的资源,黄波这样认为。

  致胜之道,便是其运营之术。

  战略联盟闯出“新模式”

  找准市场赢利点,寻求领域里的战略合作伙伴,开创出崭新的业务模式,坚持走下去。弘成科技步入网络教育领域选择了这样一条制胜之路。进入网络教育服务市场之初,弘成科技就选择了国内具有“金字招牌”的高校——中国人民大学,作为开创事业的战略合作伙伴。

  当你提出一个想法,周围都是一片怀疑目光、质疑眼神的时候,你会坚持还是放弃?人有时固执一点点,还是好的。如果当初黄波没有固执那么一点点,也许就成就不了今天的弘成科技。

  “我看准了决定了的事情,轻易就不会放弃,别人可能很难再影响我。”黄波承认自己有时“还是有点固执”。

  1999年我国网络教育刚刚开始起步的时候,有很多公司认为用互联网来做学历教育,公司全方位介入其中不仅没有钱赚,简直是死路一条。因此大多转去做针对企业的单一软件产品或技术平台,希望在企业培训领域施展身手。

  弘成科技却“不走寻常路”,执著于学历教育,并与中国人民大学网络教育学院结成紧密的战略合作联盟,开始探索一种全新的业务模式,即网络教育综合服务模式,这一模式后来被市场检验证明是增值快速而有效的。

  几年过去,网络教育服务公司沉沉浮浮,命运不尽相同。以前被大多数人看好的业务,比如企业培训产品,做得却是不尽如人意;而此前曾受到广泛怀疑的,比如学历教育服务,却是风景这边独好。

  截止到2003年年末,与弘成科技达成全面合作项目的高校已增至5所,在与中国人民大学、江南大学、华东理工大学合作的基础上,重庆大学、东北财经大学两所全方位合作高校的加盟,使得弘成科技的“合作版图”从华北和华东扩展到了华南和东北。

  公司做学历教育服务,没有合作高校的品牌优势,简直是寸步难行。弘成科技CEO黄波也承认:“当时是抓住了一个很好的机会。”公司为合作高校提供包括机制建设、资金支持、技术服务、运营管理及市场推广等全部内容的服务模式,开启了弘成科技发展之路,也成为公司征战商场的“独门武器”。

  现在弘成科技产品线已经包括从网络教育资源、网教平台,到网教工具、网教服务的四类15个软件产品,几乎是将网络教育中的所有业务统统拿下。

  “当初的选择是正确的”,女性在管理企业中的独特优势——对于未来市场的敏锐直觉让弘成科技独辟蹊径,却别有洞天。

  稳扎稳打开拓“新业务”

  如果将弘成科技比作一个人,那他的风格一定不会是张扬,而是理性与谨慎,甚至是克制,但一定不是保守。

  这一方面受益于公司领导团队的风格,更大的方面,也是受整个大行业的影响。网络教育行业可以算是互联网行业崛起的“新贵”,但这里并不制造网络神话和财富传奇,看不到激增和勃发的直线,只有匀速而平衡的爬升。

  2003年是弘成科技学历教育服务业务的拓展年,也是非学历培训业务的起步年。

  从门槛较高的学历教育全面进入门槛较低的非学历培训,直面最终用户,市场风险增大,竞争加剧,弘成科技的下一步棋会怎样走?

  如何成长、如何创新、如何挖掘新的业务模式?这是处在快速发展期的弘成科技一直在思索的问题。

  黄波坦言,当前及未来如此巨大的非学历培训市场确实是个诱惑。怎么样合理、有效利用公司的内部资源,最大程度地产生经济效益和社会效益,寻找最好的增长点和赢利方式,是一个关键。

  对公司而言,学历教育和非学历培训两块业务,两者在技术、市场、销售渠道、招生渠道等方面可以充分共享。

  之前,弘成曾经想过做一个非高校类的项目,但终因“业务模式和赢利都不清晰”而终止,这也反映出弘成科技做事的一贯风格。一向以稳健、务实著称的弘成科技,在非学历培训领域并不会像大撒网似地全面铺开,而是“先做一两个代表项目”,找到了清晰的模式再进行扩展。

  善于借用别人已有的资源和品牌来抬高自己,提升自身的影响力和权威性,也是弘成科技的策略之一——巧妙的“草船借箭”。

  之前与人大网院合作是一明证,而作为弘成科技非学历培训突破点的证书培训也是如此。“我们希望能与颁发证书的实体机构有一些紧密的合作,而不是自己去创一个什么新的证书”,黄波这样谈自己的商业计划。

  从大处着眼,从小处着手。这便是弘成在非学历培训领域的策略。中国的网络教育市场潜力巨大,不是没有机会,就看你能不能抓住机会。过去三四年间弘成科技都只在小范围内做培训证书项目,而2004年“我们要抓住的是超过10年以上发展潜力的大机会”。

  黄波给出了一个比较谨慎的四至五年期限,将非学历领域业务做到与学历教育同等规模。她仍然强调,公司现在处在“打地基”的成长阶段,非学历培训、社区学习建设、服务体系、围绕网络教育的增值服务等业务会稳稳当当一步步地砌上去。

  因时而动适应“新增长”

  虽然与互联网行业其他业务相比,网络教育相对增长缓慢,但弘成科技近年来成倍的增长速度让黄波在感到惊喜的同时,也增加了一些额外的压力。

  弘成科技业务发展由量变慢慢积累,最终在2003年完成了一个质的“飞跃”,2003年也因此成为了弘成科技发展史上的一个具有里程碑意义的年份。但快速增长的业务对公司人力资源、管理模式、组织结构、销售渠道、渠道管理等方面提出了更高的要求,必须因时而动,适应发展。

  当公司业务快速增长已经对内部结构和资源造成压力之时,在最短的时间内优质高效地完成人员和组织结构方面的调整和扩充,同时又不影响公司现有的业务进程,这样的企业才能够适应市场,才是高成长企业。弘成科技证明,自己做到了。

  还记得那个非洲大草原上狮子和羚羊的故事吗?当太阳升起来的时候,他们想的都是一样的:奔跑!为了生存。于是狮子和羚羊都变得身强体壮,这是竞争带来的结果。

  对一家公司而言,有一个与自己业务模式相似、发展水平也相近的竞争对手,未必不是一件好事。商业竞争是一场竞技,遇上一个优秀的对手反而更能激发出内部的潜力,更早、更快地发挥出自身的商业价值。目前的网络教育服务公司通常都是偏重综合服务中的一项或几项,所以在综合服务及更新业务模式的拓展中,能借鉴者和参考者相对缺乏。但这给了领跑者充足的时间,也就是给出了允许其“实验”或者是“探索”的时间。黄波承认,非学历培训仍然需要经过“试验田”阶段,但之后,“如果看准了一个点,带来的就会是激增的状态”。喜爱挑战性运动,特别是滑雪的黄波在谈到非学历培训业务的时候,也是掩饰不住地兴奋和激动。

  黄波喜欢把前五年比喻成“没有路,只有方向”的岁月,而历经五年的不断探索与创新,探索出具有商业价值的业务模式。在未来的日子里,随着业务模式不断清晰,弘成科技的步伐将走得越来越稳健、道路越来越宽广。我们找寻弘成科技制胜之道,仅仅是从公司战略、业务模式、运营之术来分析,而创业者和探索者的奋斗艰辛和智慧的力量,将带给我们更多的思考。

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