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    比尔·福特正在对福特公司(Ford Motor)进行一次“重返基础”的“全面大修”,努力降低成本、改善管理和调整战略。一家拥有100年历史、36万名员工,在全球200个国家运营的汽车公司将如何进行企业转型?

  “我喜欢搞学术研究”,福特公司(Ford Motor)董事长兼首席执行官比尔·福特具有一种政治家的敏锐感。每当做一件新工作,他都要先向别人请教学习,然后再开始干。福特公司内许多的高层经理在学生阶段并没有接触多少电脑知识,所以不能指望他们轻易就会对基于网络的培训信息化加以首肯,除非是董事长自己也亲身体验并身体力行。福特公司副总裁多曼回忆他们一起参加一个培训会议。“他本来可以不参加这个会议的”,多曼说。但是比尔不愿错过任何一个机会。

  比尔发现福特公司发展的最大问题在于从业人员的人力资源开发和培训,此外其他相关的问题还包括通讯可靠性、克服语言和文化差异等等。他作出一个出人意料的决定——福特公司和信息产业巨头Oracle、Cisco合作发展一套互联网战略改革教学计划。这一计划将帮助福特公司实现其全球战略。

  全员培训全球共享

  其实,福特汽车公司早已经认识到远程教育对企业培训产生的重要影响,它不仅可以大幅降低企业的培训成本,而且可以迅速提高员工的知识水平和企业竞争力,让企业的培训更加灵活而具有弹性。福特汽车公司的培训对象不仅包括本公司的员工、公司外的销售人员,而且还包括企业的顾客以及全球3,000多个供应商。福特汽车(中国)有限公司副总裁杜高龙(人力资源部)认为“只有员工才是公司可持续发展的动力。一个员工能够胜任工作,90%靠在工作中边培训边实践。”为培养适应时代发展需要的员工,福特汽车不断加大对培训信息化的投资,更新培训信息化设备。福特还专门成立了全球协调培训信息化的机构,以促进各地员工的相互交流。培训信息化作为福特汽车职业培训体系中最大和最有活力的一个eHR组成部分,不仅培养了大量训练有素的技术人员和普通劳动者,也为高层次人才提供了后备军。美国福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用,将为企业带来6元的回报。

  福特汽车公司的员工分布在世界各地,要把他们全都集中在一地进行培训,价格昂贵也不符合预算要求。福特汽车公司在推出新车种2000LincolnLS时,就采用了网络即时学习系统,利用虚拟发布活动让全球55000名服务技术人员集中在一个页面上来,使之同步了解新车种的性能、特色与服务内容,并提供完整的资料供学习者随时下载。虚拟发布活动能降低成本,并让每一个员工都停留在相同的页面上。对接受远程培训的技术人员而言,这是一个绝佳的观察和学习机会。

  福特汽车(中国)有限公司人力资源部教育、培训和发展经理吴涌涛说:“通过远程教学,员工可以根据个人需求自行选择课程,根据个人时间选择上网学习的时段,在学习过程中可以自由选择与其他学员相互讨论,或者请主管团队答疑。学习效果则可以通过该课程的线上评估机制自行测验。而培训部门则可以通过企业内部的网络教学管理系统,清楚地掌握员工的学习动态。

  福特培训信息化可以提供同步或不同步两种培训模式。不同步的沟通技术包括讨论、e-mail和共享数据库等。这些技术能让身处不同地区,甚至是世界各地的员工们分享丰富的学习资源,以及在课程和作业上进行合作,而无须考虑时间、地点的局限。不同步的沟通亦为培训师提供了方便。培训师不一定要立刻提供帮助,而是可以离线进行。课程的评估、布置作业、安排测验亦可以如此。”福特汽车公司曾经想对47名全球各地的新上任较高层的经理进行培训,使他们掌握新经济时代的技术知识。于是选择了eRoom公司的虚拟工作区,将这些受训经理聚集在eRoom里,接受为期半年的实验性培训和测试。在eRoom里,时差的影响几乎不存在了,受训人可以在网上发帖子,在聊天室讨论。一个eRoom就像是过去的“作战室”,经理们可以围坐在一起,眼睛盯住屏幕,观看同样的信息。受训经理们被分成几个小组,各自有实际的管理项目,要求他们去解决一些问题,如讨论福特所面对的挑战。通常,高层主管团队负责主持项目。这些经理们必须花费1/3的时间,通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式,讨论、分析与完成所指派的任务,然后想方设法完成项目。这些接受为期半年远程培训的经理们,中途还必须到总部参加两次面对面的会议,再参加一个密集训练,提出改革的想法,并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。见面之前,经理们在网上“神交”已久,这样两次为期一周的真实演练就更加有实效了。这项密集训练计划的执行,更推动了福特的全球改革计划。

  个性选择自由调控

  福特公司的培训既能适应不同的学习方式,也能适应各个不同部门的不同岗位。福特总公司培训部经理Rolf Woldt说:“我们需要那些有闯劲的,把培训当作商业服务的人。他们知道将会发生什么,他们会分析是否需要培训。这些将对福特的转变有很大的作用。”福特公司让员工自己负起某种责任,好保证培训质量,重新改进培训程序和产品。

  装配线上的工人们由于天天与生产线接触,因而往往比培训部门更熟悉技能培训情况,他们完全可能想出培训部门所想不到的意见来提高培训效果。福特汽车(中国)有限公司在北京、上海、重庆等地的经验表明,对员工群分类是十分重要的,因为不同的员工群对培训需要及回报有不同的要求。培训信息化不是仅仅用来提高员工的技术,而要实实在在地满足客户的商业战略。如果是雇员缺乏某方面的知识或技巧则可能会影响到公司的销售额,使客户离心离德,就会使公司远远落后于你的竞争对手。因此,培训部门是否能够倾听员工意见便至关重要。杜高龙说:“福特公司提供的培训方案一方面是满足每个员工的要求,一方面是满足业务发展的要求。我们的一个主要培训方法是将培训个人化,根据每个人的需求帮他们提供培训。在培训时会考虑一系列的很广泛的培训方案来满足员工的要求,我们让每个小组的负责人制定每年的培训计划。”尊重和发挥员工的独立性和自主性,缩小了员工与培训部门的距离,员工参加培训的积极性也随之高涨。福特的实践证明:一旦员工自愿参与培训管理,学习效率将成倍提高,研究表明员工的学习效率可提高25%-40%。吴涌涛说:“从培训信息化伊始,员工可以自己参与设定进程和所学内容。”福特拥有上千部门培训课程,员工可以通过互联网从培训部门得到参与400多个研讨会和讲座的机会。福特还将员工培训课程分成几个独立模块,如产品信息、系统技巧、客户服务技巧等。杜高龙说:“最有效的具体办法是根据员工个人的需要制定培训方法。由于市场变化很快,全球竞争激烈,在培训上应当保持一定的灵活度。我们每年年终都会有一个培训需求分析,根据分析来制定培训计划。”Woldt认为:“学员就是福特公司培训部的‘客户’,我们从受训者那里收到了积极的反馈。”

  企业竞争 培训显奇效

  美国第二大汽车公司——福特长盛不衰,与其善于用人是分不开的。福特公司期望在今后10年内培养出50%的高水平技术工人及一大批受过高等教育而又具有高素质的管理队伍。“培训是最好的福利”这一说法已成为企业吸引人才的招数之一。杜高龙说:“福特舍得花钱进行培训。凡根据业务发展要求提供的培训,福特得到的回报是投入的5倍到6倍。”福特汽车公司认为培训信息化是衡量一个企业技术水平的重要标志,并将此作为提高员工素质、提高企业综合实力的一项重要措施。位于美国密歇根州的福特汽车公司设计院(FDI),已经运用E-Learning,在四年内对其近2万名工程师和技术员工实施了160小时的培训。当福特的工程师们参与培训时,FDI通过公司内联网Solstra系统不仅可以监控员工的成绩,随时跟踪学习过程,颁发合格证,而且课程还可以在公司集团内作更大范围扩展。目前,福特汽车公司设计院的工程师正在四处寻找培训信息化机会,以便不断更新知识和保证自己有竞争力。

  福特汽车公司内部有完善的内联网,每天有80%的雇员上内联网。内联网为他们提供了更好的学习工具。福特汽车公司每年开设2000项人才培训课程,并把培训信息化看成是提高产品质量、开发高科技产品、确保竞争力、保持科技领先的关键,不断加大对雇员的职业培训力度。为逐渐改变形象,作为旧经济大企业的美国福特汽车公司曾做出一项决定,公司从2000年开始陆续为其全球36万名雇员免费派发家用电脑、彩色打印机及每月5美元的无限制上网费。员工可将设备搬回家使用,不受公司的任何监督和限制。3年后,所有硬件系统的产权归员工所有。“有人认为我是一个布尔什维克者,我并不在乎他们怎样看我。我不希望有任何人为福特汽车公司工作而感到不光彩,相反,我要让他们感到骄傲。”比尔·福特说。为所有员工配齐家用电脑,即使忽略上网费,单硬件系统投入就得花去4.32亿美元。对此,福特公司新闻发言人解释说:“所有在21世纪大显身手的公司,无一例外都需要掌握上网技术和相关技能,这就是出台该计划的缘由。其实福特公司的真正目的是吸引人才,留住人才。”这是该公司的一项长远的投资策略,希望藉此实现公司转型。

  福特汽车公司的信息化培训已经显出奇效。当公司发现面临一个棘手问题后,即把培训与公司的现实商务目标联系起来,然后设法用培训信息化手段解决它。比如在产品工程和设计中出现的差错会造成大量浪费,而且会使公司的资产负债表出现赤字。但是通过培训信息化方式,让工程师自己动手检测错误,可以避免有瑕疵的产品进入市场。为此福特在整个公司安装了12万个计算机工作站,希望能带来实际的成本节约和提高生产率,1996年到1997年间,由于福特采用了一套最优经验答复系统即实现了2.41亿美元的费用缩减。全球化产品开发意味着将世界范围的工程技术人员联系起来,福特试图在培训信息化过程中将其工程、制造和检测综合成一个体系。为此,10天之内公司内部网络/Web开发者和两位经营专家就开发出了这套系统。运用这套系统,受训后的福特工程师们能够在产品生产之前就发现设计缺陷,并不断地对汽车设计或加工工艺进行革新,每个小时都可能有新成果,并且能提供给整个体系中所有的人。这样一来,福特汽车公司把浪费消灭在了萌芽状态。如在设计欧洲小型轿车装配线的培训过程中,就发现了新系统的问题。而如果在工厂加工过程中才发现和改正这一问题,至少需要6000万美元。此外,产品开发周期也大大缩短了。

  福特已清楚地看到了中国的重要地位。长安福特总裁兼CEO泰益克说:“我们已在中国建起了一座拥有国际一流水准的汽车生产基地和汽车技术开发中心,拥有700多名专业人才,对他们的培训处于世界领先水平。”记者调查发现,福特汽车公司已经在北京、上海建立了培训中心,推动技术的开发和转移。长安汽车董事长、总裁尹家绪还表示,长安福特正在争取把福特的亚洲研发中心建在重庆。与此同时,福特汽车公司积极使用和培训当地人才,十分注重在华企业的人力资源开发。泰益克表示,他的主要任务就是把福特先进的管理模式、技术、产品带到长安福特来,“我还需要训练了解国际化运作的高级管理人员,在长安福特就是要培训员工达到国际化的标准。”目前福特公司新工人的整体情况呈现受过高等教育人数比例上升的趋势,上过大学的约占1/3,有4年本科学位的约占4%,持中学毕业证书的人约占97%,都高出原有工人中的比例。比尔·福特表示,“如果公司更好地关心员工、集体问题的话,公司将能吸引更多的客户,提高产品的知名度,增加销售量和收入。”比尔常把公司员工比作是自己的家庭成员。比尔·福特面临的巨大课题就是要开创一种全新的局面,以适应信息时代的飞速发展。虽然对福特这样一家大型公司而言,改革的确是漫长艰巨的历程。但是自从福特的培训信息化计划实行以后,福特汽车公司的文化逐渐产生一些变化。在福特汽车公司,人才被视为最有价值的资源。福特的座右铭是:人才是惟一的,永远具有竞争力的优势,因此福特汽车视培训信息化为企业发展的基础和人才培养的关键。

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