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奥鹏: 远程教育“沃尔玛”梦想


教育部今年3月1日印发“教高厅函[2005]7号”文件以及
4月19日印发“教高厅[2005]2号”文件,业内人士认为,
这两份文件将为中央电大公共服务体系的发展带来重要转折。
图/阿健

  6月14日,钓鱼台国宾馆内,中国卫通注资电大在线新闻发布会正在举行。中央电大党委书记、副校长于云秀、TCL集团总裁李东生、中国卫通集团总经理张海南,将手中红酒高高举起,清脆的杯壁相撞声后,张海南颇为意味深长地说道:“真是一杯美酒啊。”

  电大在线牵手中国六大电信运营商之一的中国卫通,是继2001年中央电大与国际知名家电厂商TCL联姻成立电大在线后,在远程教育界的又一大手笔,难怪电大在线董事、总经理赵敏在发布会上信心十足地说出:“2006年以前要成为中国远程教育运营商,2006年到2008年要成为国际化的远程教育运营商。”


奥鹏作为中央电大远程教育公共服务体系的品牌,
把构建中国最大的远程教育超市作为自己的愿景,
致力于成为远程教育领域中的“沃尔玛”。

  公共服务体系有了“身份证”

  此前一个月,在青岛举行的“奥鹏学习中心年会”上,中央电大奥鹏远程教育中心常务副主任赵敏、副主任汪启富不止一次地提到“奥鹏将迎来重要的发展机遇期”。卫通的注资无疑会加快这一发展进程。实际上,据记者了解,对于电大在线下面具体负责中央电大远程教育公共服务体系项目的奥鹏而言,真正带来重大影响的是教育部今年3月1日印发的“教高厅函[2005]7号”文件以及4月19日印发的“教高厅[2005]2号”文件。业内人士指出,这两份文件,将为中央电大公共服务体系的发展带来重要转折,具有划时代的意义。

  汪启富表示:“这两个文件最大的突破点是解决了公共服务体系的身份问题。这标志着中央电大公共服务体系结束试点,名正言顺地进入全面运作阶段。此外,文件还进一步明确了中央广播电视大学负责中央电大公共服务体系的管理、运行及其学习中心的审批,各省教育行政部门对中央电大批准设立的公共服务体系学习中心予以备案。”2001年底,中央电大远程教育公共服务体系建设作为教育部的一个试点项目立项。2002年10月,中央电大组建“奥鹏远程教育中心”,具体负责公共服务体系的建设、管理与运行。既然是“试点”,就要摸着石头过河,但在这个过程中,奥鹏遇到了一个又一个难题。

  奥鹏首先遇到的难题是人们在观念上难以接受公共服务体系这种新生事物。“搞远程教育有高校,有学习中心不就可以了吗,要公共服务体系做什么?奥鹏是干嘛的?”类似这样的疑问与争议曾经不绝于耳。再一个难题是体制性障碍。电大系统26年来在各级政府的支持与推动下建立起来一套计划经济色彩比较浓厚的类行政体系,习惯于依靠政策而不是市场需求办学。而主要依托电大系统建立起来的公共服务体系,却需要采用市场化的方式运作,其体制方面的冲突可想而知。第三个难题是利益冲突。本来只有高校和学习中心两家进行利益分配,突然间又多出个公共服务体系,“这不等于把本应该进自己腰包里的钱,掏给别人了吗?”高校不愿接受,学习中心也不愿接受。

  此外,既然是公共服务体系,就要有遍布全国的学习中心,为试点高校的校外教学及其学生的学习提供支持服务。然而,由于观念、管理体制、利益冲突以及政策方面不配套等原因,公共服务体系学习中心在各省的审批困难重重。截至2004年底,中央电大公共服务体系设立的学习中心已经达到388个,而得到各省教育厅批复的学习中心只有155个,甚至还不及有些试点高校自建学习中心的数量,公共服务体系的优势就很难体现。

  因此,有人戏称公共服务体系的产生有点生不逢时。然而,就在这种情况下,奥鹏还是摸爬滚打挺过来了。

  让服务创造价值

  奥鹏清醒地认识到,公共服务体系要在远程教育的市场选择中站稳脚跟,得到各方面的认可,不能依靠政策的支持,而必须要以其特色的服务创造独特的价值。具体来说,就是要通过其服务让试点高校和学习中心不断降低运行成本,提高运行效率,把各项服务工作和流程做到专业化、标准化。“别人不能做的事情,奥鹏要能做到,否则要奥鹏没有任何意义”,赵敏强调。

  经过三年多的发展,中央电大公共服务体系已初具规模。目前,奥鹏已与19所试点高校建立合作伙伴关系,开设了110多个专业层次,为3万多名注册学生提供学习支持服务,已经建立的500多家学习中心覆盖了我国除港、澳、台和西藏以外的30个省、自治区、直辖市。公共服务体系已初步建立了一支专业化的服务队伍;设计开发了技术先进、功能实用的远程教育管理平台(OEMS),并与合作高校的平台实现了兼容、互通;建成了基于WEB的远程接待系统(呼叫中心系统),开通了面向学生的全国免费电话800-810-1551以及免费邮件服务和手机短信服务;初步形成了主要基于计算机网络的适应学生自主学习和协作学习的新型服务模式;能支持试点高校主要依托计算机网络进行招生、远程教学服务以及对学生学习过程的监控、管理与服务。在此过程中,试点高校的态度也逐步发生转变,由最初的排斥、怀疑、观望到后来的主动接受和寻求合作。这一变化也反映了公共服务体系的价值逐渐得到认可。

  为了探索和创建真正以学生为中心、顾客导向的服务模式,不断提升服务的品质和水平,奥鹏对合作高校的选择更加慎重和具有针对性。“我们现在选择合作高校的标准是:是否具有完备的适应远程教学的优质资源?网院的教学管理是否规范、严谨?教学辅导和服务是否能够做到位?办学理念和服务理念是否适应在职成人的学习需求?”汪启富强调奥鹏选择合作高校时特别注重理念的吻合,“如果不能按照远程教育本身的规律运作,不考虑成人学习者的学习特点和学习需求,只考虑自己管理的方便而不考虑学习者学习的方便,这样的网络学院往往是做不好的”。合作中奥鹏还发现,个别网院照搬传统的成人教育模式,教学平台没有,教学资源不完备,教材不能到位,教学辅导不及时,甚至连试卷命题都没人去落实。“公共服务体系只是做服务的,许多属于办学范畴的该学校做的事情如果学校做不到,我们服务起来就会很艰难,学生学习的质量就很难保证”。

  对于各地学习中心而言,也存在一个观念转变的过程。他们越来越意识到加入中央电大公共服务体系,会让工作变得更加便捷、高效,而且降低运行成本。“如果跟若干所高校合作,每所高校都有不同的管理平台,不同的要求,有些学校高高在上,学习中心很难应付上面这么多婆婆”。据说,一些学习中心光接待任务一项就有些招架不住了。一些风景秀丽的地方,每次考试学校都会派人去,监考时间是一两天,游玩的时间却要三五天。选择加入公共服务体系后,管理平台、服务流程、信息管理、沟通协调以及学生的电话咨询、学业指导等主要由奥鹏总部解决了。学习中心只要把学生招进来、管理好、督促学习、组织必要的面授辅导、把好考试关,任务就算完成了。

  网院、公共服务体系、学习中心之间到底是一种什么关系?一位院长曾半开玩笑地说:“三角关系”。汪启富对此分析:“主要是没有形成合理的利益分配机制。即使没有奥鹏参加,学习中心和高校之间也仍然避免不了这种矛盾。”他认为这种三角关系,也客观地反映了远程教育发展的一个历史阶段。在初期阶段,由于没有一个客观的衡量标准,分配的比重会偏向强势者。但随着远程教育市场的日渐规范和成熟,远程教育中的社会分工越来越细化,各个角色的专业化程度越来越高,这种三角关系会逐渐地变成一个环环相扣、缺一不可的价值链。在此过程中,将按照各方责权利对等的原则,逐渐建立一种动态调整的利益分配机制,做到“各展所长、责任共担、利益共享、合作共赢”,只有这样的合作关系才能长久、稳定、可持续发展。

  “沃尔玛”式的教育超市梦想

  曾几何时,如何让老百姓明白什么是公共服务体系?奥鹏是干什么的?一直困扰着奥鹏人。作为奥鹏学习中心的温州电大,最初在协助奥鹏合作高校招生时,颇费周折也难以解释清楚公共服务体系、奥鹏与合作高校的关系。有些设立奥鹏学习中心的地方电大,一些工作人员为了避免费口舌解释,索性直接劝学生读电大的开放教育。

  怎样用一句非常简洁、贴近老百姓、生活化的语言来概括公共服务体系是什么,概括奥鹏是什么?对远程教育公共服务体系有着无限梦想和倾注大量心血的奥鹏人,最后想到了“教育超市”。超市在现在的城乡比比皆是,成为老百姓日常生活的一部分了。而教育超市则面向社会大众中那些有学习需求的人,为他们提供学历的、非学历的、长期的、短期的、国内的、国外的等等各种层次和各种形式的教育产品和服务。

  奥鹏作为中央电大远程教育公共服务体系的品牌,把构建中国最大的远程教育超市作为自己的愿景,致力于成为远程教育领域中的“沃尔玛”。“沃尔玛通过其一流的全球同步的ERP系统,据说在几个小时之内就可以把全球各分店的货架盘点一遍,对货品的畅销程度进行排序,并在全球范围内采购和配送货品。他们一方面吸引厂家把产品放到这儿来卖,因为在这里产品卖得快,资金回笼快,而且节约成本、提高效率;另一方面他们吸引大量顾客来购买,因为这里的商品第一货真价实,品质有保证;第二价格低廉,天天平价;第三购物温馨,服务周到,如果顾客不满意可以换也可以退,有些商品还可以上门服务”。“沃尔玛作为一个连锁超市,能够在全球500强企业中名列前茅,是一件非常了不起的事情”,汪启富指出,奥鹏与沃尔玛做的是一类的事情,只是所处的领域不一样。他们卖的是消费品,我们卖的是一种教育服务,我们的服务是面向社会大众,面向那些想学习的人。

  而他所说的教育超市提供的服务,除了硬件的配套服务之外,更多的是要投入大量的精力在软服务的开发上。“对学生的服务是要心贴心的,要发自内心,要急学生之所急,想学生之所想。他没想到的,你都替他想到了。使奥鹏真正成为学生的一个理想的精神家园,一个温馨的人生驿站”。

  构建远程教育的“ERP系统”

  目标尽管宏伟且绚丽,但实施起来并非易事。怎样才能够高效率地提供高品质的服务?哪些是网络教育学院、学习中心做不到的?奥鹏在实践中发现,在远程教育发展过程中,“三流”整合,即信息流、物流、资金流的整合是公共服务体系运作中的重点、难点,也是核心竞争力所在。

  随着远程教育的发展,学生数量的增加,信息流不畅通的问题日趋明显。从高校到学习中心再到学生之间,涉及环节太多。招多少学生?学生状况怎样?有多少学生选课?订哪些教材?一切信息都需及时掌握。教学及教学管理本应是一个有机的闭合的运行系统,然而这个系统到目前并没有建立起来,学校与学生之间信息的延迟、不畅,直接影响着教学效果。

  第二个难点是物流整合。据了解,目前各个高校的远程教育学员面临的最大问题是开学前不能领到书的问题。公共服务体系为如此多的高校和大规模的学生服务,涉及的教材和教学资源成百上千种,如何保证学生订购的教学材料可以在最短的时间内送到他们的手上?

  第三个难点是资金流的整合。很多网院的学生交学费时要把大笔的现金交给学习中心,既麻烦又不安全,资金的流转也比较慢,甚至有的学习中心还挪用学生的学费。能否与银行合作,为学生办个“一卡通”,让每个学生在入校时都领一张银行卡,这张卡既可交学费、查询考试成绩,还可查询课程的学习资源和其他有关信息?

  上述三个方面要实现其中之一都很难,何况三者兼顾。投入大笔的经费开发,建立相应的管理系统和平台,这由任何一家网院或学习中心都很难做到。作为专业化的公共服务体系,这一重任似乎责无旁贷地落在了奥鹏身上。汪启富表示:“这不是一个简单的事情,字面上谈的是‘三流’要打通,实际上是要构建一个大型的ERP系统。如果这套系统建立起来,各个网络学院、国内外的教育机构,所有的学习中心、所有的学生都可以在这个平台上方便、快捷、准确地完成远程教育过程中的相关工作,这就是我们现在要走的路。”结合汪启富的设想,记者猜想,既不缺资金也不缺技术的电大在线,把中国卫通作为一个战略投资伙伴引入,也许更看中的是其所拥有的卫星通讯、地面光缆以及天地一体化的无缝隙、多媒体的信息服务网络等战略资源。这些战略资源并非人人具有,只有国家大型企业才拥有。有了这样一种战略资源,无疑为奥鹏构建ERP系统,实现“沃尔玛”梦想增加了一个最重的砝码。■

青岛年会上的声音


  5月18日,一年一度的“中央电大现代远程教育公共服务体系学习中心年会”在美丽的海滨城市青岛举行,来自全国十余所网络教育学院的院长及二百多家奥鹏学习中心的代表汇聚一堂,共商远程教育公共服务体系发展大计。不论是主办者奥鹏远程教育中心的领导,还是各网院代表、学习中心代表,从他们身上,记者感受到一种创业的激情与快乐。

  中央电大公共服务体系建设三年多的时间到底给高校网院及学习中心带来了什么?这是业内人士非常关心的一个问题,为此记者在会上采访了奥鹏合作网院的院长、奥鹏各地学习中心代表。

  陈德人(浙江大学远程教育学院常务副院长):作为首批试点高校网院,2001年底浙江大学远程教育学院在全国已经建立67个学习中心,学生数量在全国位列第三名,如果不利用公共服务体系,服务的确很难跟上。作为第一家与奥鹏合作的网院,当时来自校内的压力比较大,我当时讲“我们缺的不是钱,而是市场化运作的经验”,后来得到了校方的支持。

  在与奥鹏的合作过程中,我们从他们的经验和模式中借鉴了许多东西,比如教学网站的建设,他们网站的技术水平并不一定最高,但处处都体现以学生为中心的服务理念,从学生角度去设计、架构,方便学生学习。而我们自己的网站建设时技术含量比较高,内容也很丰富,但学生反映进入后像进了谜宫一样。后来我让技术部、运营部利用三天时间研究奥鹏的网站,对照改进后,学生学习效果明显改善。

  从另一方面讲我们与奥鹏合作相当于多元化的一种办学方式,不只是一条腿而是多条腿走路。最大的好处是我们可以集中精力放在有优势的地方,把教学计划、课件资源做得好一些,教师质量高一些,辅导效果好一些。

  黄正(北京航空航天大学现代远程教育学院院长):我们的学习中心主要设在奥鹏。原来我们自己在高职学院等也建过学习中心,但他们把更多精力放在举办高职上,为网络学院配备的服务人员很少,包括网管只有两个人,因此招生很难,管理也跟不上。

  平台我们也是用奥鹏的。我觉得信息化最大的优势就是资源共享。电大有比较成熟的系统,我们应该去利用它,降低办学成本。奥鹏尽管是个企业,但他们的想法是把公共服务体系作为一个长期的事业来做。又是教育部主推的,行政压力小一些,管理上减轻了学校的压力。

  杨青(东北财经大学网络教育学院院长):电大自身体系在二十多年的发展中,各级学习中心经过大浪淘沙,反复评估,形成了一支针对成年人教育的教学辅导队伍,这支队伍是经过多年发展建立起来的,奥鹏在某种意义上讲是建立在这个体系之上的,也会把电大体系所具有的优势带到奥鹏来。

  按照已知的模式,网院对于站点的分布与管理是有边界的。与奥鹏合作,东财网院可以向更广泛的中西部地区的学生提供服务。

  陈庚(北京交通大学远程与继续教育学院院长):每个高校自己管理,不如公共服务体系管理整齐划一;奥鹏的菜单式服务,各学校可结合自己的实情进行选择。

  选择学习中心是件头疼的事情,什么地方的学习中心是好的,我们并不清楚,有可能在自己选择的学习中心的附近就有更好的,而奥鹏对此比较了解。

  奥鹏这个平台可以节约成本。以前监考每次我们都要去很多人,人员成本很高。自建的学习中心有时只招几个学生,成本无法保证,一些班级不能开设。而在奥鹏体系里面不存在这些问题。奥鹏的学习中心是星罗棋布的,学生可以真正就近学习。

  陈春勉(浙江温州电大奥鹏远程教育学习中心):有近四十所网院在温州开展网络教育,他们所设立的学习中心,有正规办学实体,也有社会力量办学的,甚至也有一个老太太拎个包,包里面有几张光盘就可以办学的。中央电大公共服务体系的出现有利于远程教育市场的规范。

  练忠祥(安徽芜湖电大奥鹏远程教育学习中心):作为奥鹏学习中心,我们在奥鹏推行专业化服务的过程中服务意识明显增强了,因此一部分开放教育的生源都流向这里。这让电大的开放教育有了危机感,他们对学生的服务态度也改变了,是对电大办学的推进和改革。

  滕雅丽(陕西电大新城分校奥鹏远程教育学习中心):吸引我们的是奥鹏的服务理念、企业化运作方式。不知不觉我本人也爱上了这个事业。

  我们的发展给新城电大带来经济效益和社会效益的双丰收。直接效益方面,我们学习中心4个人创造的人均纯利润不低于新城分校开放教育人均创造的价值。间接受益的是全国包括省教育厅、奥鹏、中央电大都知道陕西有个新城电大,这对于新城电大来讲是一种无形资产。■

 
 
 
 
 
 
 
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