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有这样一个故事：一位在ＩＢＭ工作了5年的经理，在被问及5年来的工作感受时说：“一旦我离开ＩＢＭ公司，我也就不会在ＩＴ业做了。”这句话的潜台词是：在ＩＴ业，再没有像ＩＢＭ这样让她心动的公司。
2002年，ＩＢＭ新任ＣＥＯ彭明盛将ＩＢＭ这个“蓝色巨人”带入了“电子商务随需应变”的新时代，不仅推出了可以“随需应变”的硬件、软件和服务，更将该理念用于内部人力资源的管理和运作。
随需应变
ＩＢＭ中国有限公司人力资源总监周晶女士对《财经时报》解释说，“随需应变”是企业永续经营、个人成功的惟一选择。对人力资源部门来讲，“随需应变”要体现在服务和员工素质两方面。
“随需应变”的人力资源服务旨在向员工提供“更有效、更快捷、更及时”的服务。ＩＢＭ在2000年时就制订了一个远景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络加以实施。为此，ＩＢＭ将大中华区大陆、香港、台湾的资源进行整合，充分利用各地优势，提供完备的ＨＲ服务。经过三年努力，ＩＢＭ逐渐将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色。
员工素质的“随需应变”，包括Ｒｅｓｐｏｎｓｉｖｅ（反应）——掌握先机，迅速反应；Ｖａｒｉａｂｌｅ（可变）——“是将又是兵”；Ｆｏｃｕｓ（聚焦）——有一技之长；Ｒｅｓｉｌｉｅｎｔ（弹性）——毅力、专注和坚持。
培训是“染色机”
ＩＢＭ的员工培训体系有如一台巨大的“染色机”。周晶说：“无论你进ＩＢＭ时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”
公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1％－2％。每名员工每年至少会有15－20天的培训时间。ＩＢＭ会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即ＢａｃｋＯｆｆｉｃｅ；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为ＦｒｏｎｔＯｆｆｉｃｅ。
而经理培训ＭＤ（Ｍａｎａｇｅｒ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员（即ｔｕｔｏｒ）来辅导学习。
周晶指出，在线学习已成为ＩＢＭ员工学习的一种重要趋势。ＩＢＭ在全球有所网络学校，称Ｇｌｏｂａｌ Ｃａｍｐｕｓ，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校进行有计划的学习。公司还在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。
正因为有这样浓厚的学习气氛，所以，关于ＩＢＭ公司有这样一句话：在ＩＢＭ你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。ＩＢＭ需要的是那些再学习能力很强的人。
高绩效文化
周晶坦承，ＩＢＭ的工资水平在同行业不算最高，但绝对公正、合理。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（Ｈｉｇｈ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｃｕｌｔｕｒｅ）。
据介绍，ＩＢＭ的员工薪金构成虽然很复杂，但没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，薪金只同员工的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在ＩＢＭ，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。在ＩＢＭ经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｓａｙｓ）。”在公司里干得好加薪就是必然的。
而每一名员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划（ＰＢＣ）。每个员工都要在年初制定自己的ＰＢＣ，相当于立下一年期的“军令状”。制订ＰＢＣ时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。
ＰＢＣ的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神三个方面进行，到年末，直属经理会给下属的ＰＢＣ打分；同时，下属也会对直属经理的ＰＢＣ打分。要想在ＰＢＣ上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥团队精神，并彻底执行。
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